Täna tähistatakse  Isadepäeva. Tänupäeva. Hommikul on tore ärgata, kui sa oled päevakangelane. Enamus, mille eest sel päeval tänu tahetakse avaldada on seotud inimese käitumise ja hoiakutega. Paljude jaoks tähendab see usaldusväärset kaaslast, kellega koos on vahva areneda ning kes loob selleks turvalisuse keskkonna. Pere on väike organisatsioonimudel, mis tõendab, et  juba kahe inimese vaheline koostöö põhineb suhtel ning need suhted arendavad vaid siis, kui need tekitavad kõikidele osalejatele rõõmu. Organisatsioon – sõna tuleneb kreeka keelest ja tähendab korrastatust või kooskõlastatud tervikuks korrapärastumist.

Organisatsioon on nii võimas, kui hästi toimivad inimestevahelised suhted selles organisatsioonis. Kui suhted ei toimi, siis energia suunatakse konfliktidesse ning nende lahendamisse, mitte aga asjaosalistele väärtuse loomisele. Ja sellisel juhul organisatsioon laguneb. Siin eii ole midagi uut, ajaloost teame, et riigid tõusevad ja langevad kui fööniksid. Igal aastal toimub ettevõtete ühinemisi väärtuses üle 1 triljoni EUR väärtuses, millest 70% ebaõnnestuvad. Oled sa mõelnud miks? Miks – tänapäeva riskikapitalistid, kui süstivad  organisatsioonidesse raha, siis esmane ülesanne on ehitada ülesse suhted ning panna paika koostööreeglid. Google on selleks loonud organisatsiooni Google Venture. Paar kuud tagasi, kui Blackstone 1,7 miljardi dollari eest omandas osaluse Luminoris, siis enne allakirjutamist üks nende tippjuht Nadim El Gabbani, töötas mitmed kuud koos kohaliku tippjuhtkonnaga. Veendumaks, kas see meeskond loob väärtust või mitte. Nad investeerisid eelkõige võimalustesse, mida kahe suurpanga kohalike üksuste baasil tekkiv uus iseseisev pank pakub, ja panga meeskonda, mis tema sõnul on fantastiline.

Seega suhted on tähtsad nii mikroorganisatsioonides (pere) kui ka suurtes konglomeraatides. Delloite viimaste aastate inimkapitali arengutrendide uuringud näitavad, et teadmus organisatsiooni suhtlusvõrgustikest (People Analytiics) ning selle kasutamine organisatsiooni sooritusvõime parendamiseks on üks olulisemaid aspekte. Kuid ainult 9% ettevõtetest on võtnud selle töövahendi kasutusele ning ainult 4% HR suunalistest investeeringutest on seotud selle teemaga. Miks?

  • esiteks, me oleme oma kujutlusmaailmas, paljuski kinni nn hierarhilise ehk patriarhaalsel juhtimismudelis. Sellest tulenevalt ka püüame kasutada sellele mudelile omaseid töövõtteid ning töövahendeid. Investeeritakse tööriistadesse (teadmistesse ning oskustesse), mis enam ei toimi,
  • teiseks, puudub teadmine suhtlusvõrgustiku analüüsist ning kui töömahukas see tegevus tegelikkuses on.

Tänapäevased tehnoloogilised lahendused on muutnud suhtlusvõrgustike kaardistamise tõeliselt lihtsaks. Me suudame teha asju, mis vaid sajand tagasi tundusid täiesti võimatuna. Näiteks nutitelefoniga reaalaajas suhtlemine kõnes ja pildis teiste inimestega, olenemata nende asukohast meie maamunale. Kaardistuse läbiviimiseks on inimestel vaja vastata kolmele lihtsale küsimusele:

  • kes on need 3 inimest, kelle poole sa pöördud kõige sagedamini abi saamiseks?
  • kes on need 3 inimest, keda sa tööl kõige rohkem usaldad delikaatsest küsimustes?
  • kes on need 3 inimest, kellega sa tööl kõige rohkem suhtled?

Nende vastuste alusel saadud suhtevõrgustiku pildist joonistavad välja selged mustrid:

  • kas juhtmeeskond on koostöövõimeline ja  joondunud ühisele eesmärgile? Kui siin kooskõla puudub, siis vibratsioon võimendub kogu organisatsioonile. Püüa mõelda 3 eelpool toodud küsimusele ning kas need meeskonnas  toimivad Aga kui ei toimi?  Milline on siis koostöö kvaliteet? Milline on sellise käitumise mõju organisatsioonile?
  • kes on organisatsioonis ideede genereerijad. Enamuses on arvamus, et need on inimesed kellel on parim hariduslik ning kogemuslik taust. Praktika, aga näitab, et need kaks tegurit on sekundaarsed, oluline on inimese asukoht organisatsiooni suhtlusvõrgustikus. Need on inimesed kes vahendavad infot erinevate üksuste vahel. Interdistsiplinaarsus tekitab ideid.
  • kes on organisatsioonis nn mõjuisikud, kes suudavad organisatsioonis luua tingimused, et inimesed on valmis oma käitumisi ning harjumusi muutma. Need on inimesed, kes on tegelikud juhid ning traditsioonilises organisatsiooni hierarhias ei pruugi nad välja paista.
  • millised meeskonnad on suutelised tulemuslikult koostööd tegemaning on suutelised projektid  valmis saama ja  tähtaegselt elluviima
  • kas organisatsioonis süsteemid ning protsessid toetavad üksuste ülese innovatsiooni soosiva koostöö? Organisatsioonides püütakse kasutada lihtsustatud lähenemist, kus püütakse moodustada erinevate üksuste parimatest liikmetest innovatsiooni üksused. Kahjuks need ei toimi. Innovatsiooni soosib pigem laiem kaasatus, kui meeskonnasisene tugevus.
  • kas organisatsioon on killustunud funktsionaalsete üksusteks ehk silotornidesse. 20 sajandi organisatsiooni loogika oli ülesehitatud paljuski kompetentside tsentraliseerimisele – nii tundus, et asjad saavad efektiivsemalt tehtud. Sellisel juhul muutis asja, aga keeruliseks ,kommunikatsiooni keerukuse kasv, mille tulemusel organisatsioon kaotab kiiruse ja paindlikkuse kiiresti reageerida turul avanevatele uutele võimalustele.
  • kes on vahendajad oluliste sidusorganisatsioonidega? Ka nn B2B  (äril ärile) on oma olemuselt ikka  P2P (inimeselt inimesele ) ehk inimestevaheline suhe, mis baseerub usaldusel. Olete vist ka enda organisatsioonis tundnud, kuidas asjad jäävad seisma, kui mõni inimene puhkab või on haige.
  • kas meie inimesed on kaasatud või oleme nad ainult tööle värvanud. Kas me tegelikult oma inimestest ka hoolime. Läbiviidud analüüside käigus oleme igas organisatsioonis avastanud inimesi, kes ise ei ole küsimustele vastanud ning ka neid keegi teine ei ole maininud. Mõnele juhile, kes on analüüsi tulemusel sellisesse olukorda sattunud, on see olnud väga ebameeldiv avastus. Juhina ta tegelikkuses mingit usalduskrediiti ei oma.
  • aitab välja selgitada inimesed, kes on organisatsioonist lahkumas.

Suhtlusvõrgustiku analüüs näitab ära organisatsioonisisesed käitumus ning harjumusmustrid ning need kajastavad organisatsiooni olukorda palju realistlikumalt, kui arvamus ning heaolu uuring. Viimased on rohkem mõjutatud inimeste hetkeemotsioonist. Selle töövahendi väärtus tõsuseb veelgi, juhul kui:

  • peale igat analüüsi koostatakse tegevuskava, mis vajab millest, milleks muutmist 30 – 90 päeva jooksul;
  • seda regulaarselt uuendatakse, siis on võimalik näha teie tegevuste mõju organisatsiooni arhitektuurile ning ennetada oluliste inimeste lahkumist;
  • suhtlusvõrgustiku kaardid on nähtavad kõikidele organisatsiooni töötajatele  – inimestel on ise võimalik otsustada, mis ta peaks tegema selleks, et tema suhtlusvõrgustiku kvaliteet paraneks, kuidas tema mõjukus kasvaks, kuidas ta erinevatest üksustega koostööd tehes jõuab kiiremini soovitud tulemuseni;
  • kui juhid otsuste tegemisel võtavad arvesse ka selle mõju suhtlusvõrgustikule. Ei ole mõtet avalikkuse ette viia mõne olulise muudatusega seotud infot, kui te ei ole saanud selleks toetust nn mõjuisikutelt. Ei ole mõtet rakendada uusi teenuseid, kui selle edu tagavad inimesed on juba täna suhtlusvõrgustikus ülekoormatud.
  • visuaalsed pildid aitavad teil lihtsasti mõista, kuidas hetkel asjad on ning milline on järgnevate otsuste mõju.

Raamatus “Väga efektiivse inimese 7 harjumust” Stephen Covey jutustab ühe õpetliku loo. Kord üks sõber palus talt nõu, mida teha kui tema suhe kauaaegse elukaaslasega enam ei toimi:”Armastus on otsa saanud”.  Covey vastus oli lihtne ja otsekohene, kui see suhe on sinu jaoks oluline, siis armasta. Armastama on tegussõna ning kui sa ei tegutse, siis saabki see otsa. Suhe on koostöö alus ning selle loomise ning hoidmise nimel tuleb igapäevaselt vaeva näha.

Organisatsiooni suhtlusvõrgustikud saab kujundada selliseks nagu tahate, kuid juhtub see vaid siis, kui süsteemselt ning järjekindlalt selle nimel tegutsed.

29.11.2018 kell 14:30 viime Tallinnas läbi Suhtlusvõrgustiku teemalise Töötoa, milles läbi praktiliste harjutuste on sul võimalik läbi praktilise kogemuse teha selle teemaga tutvust. Eelregistreerida saad siit.

  • Nädala raamat:  Homo Imitans: The Art of Social Infection: Viral Change in Action, by Leoandro Herrero – Chief Organization Architect. Raamatu autor pani tähele, et inimesed õpivad kõike läbi teisi inimesi järgides(kopeerides) ning viiruste levikul on kindel süsteem. Pannes need kaks teadmist kokku avastas ta geniaalse meetodi, mille tulemusena muudatuste rakendumise tõenäosus organisatsioonis kasvab kordades.
  • Nädala vaatmaine: In Praise of Borders: Leandro Herrero at TEDxEastEnd – tõeline maiuspala vaatamiseks nendele, kes tunnevad end läbi põlemas kasvavast töökoormusest suhtlusest. Mõned kasulikud mõtted, kuidas sellisest olukorras välja tuled leiad artiklist: How to Collaborate Without Burning Out
  • Nädala üritus: Balletiõhtu – Eesti Ballet 100. Vaatad ja tunned uhkust. Tegemist tõelise maailmakultuuriga, kus saalis hulgaliselt inimesi mujalt maailmast, kes seda sündmust tulnud vaatama. Hea tõendus, et Eesti on sobilik peakontorite maaks. Koreograafia (idee ja juhtumine) eesti kodanikelt, tantsijad aga 90% ulatuses teistest riikidest. Huvitav fakt on see, et Eesti Rahvusballeti loominguline kooseis 100% ulatuses valitakse läbi rahvusvahelise konkurentsi.
  • Nädala sündmus: 100 aastat tagasi sõlmiti Pariisi rahu, millega lõppes I maailmasõda. Leping millega anti, meile eestlastele, võimalus luua oma riik.