Viimasel kümnendil on erinevad organisatsioonid end ümberstruktureerinud ja vähendanud oluliselt juhtimise tasemeid. Kui varem näis ametlik organisatsiooni struktuur hästi toimivat, siis praegu on märksõnadeks pigem paindlikkus ja läbipaistvus. Nii juhtimine kui üldine töösuhtlus käib paljuski läbi mitteametlike suhtluskanalite (näiteks Skype, Facebook, LinkedIn ja lihtsalt silmast silma vestlused). Rahvusvahelised uuringud kinnitavad, et mitteformaalne suhtlus on aluseks ka innovatsioonile.

Ametlik suhtlus on vaid jäämäe tipp

Organizational Network Analysis on kasulik tööriist nägemaks, kuidas informatsioon firma sees tegelikult liigub ja kes on need firmasisesed eksperdid ja liidrid, kelle arvamusega arvestatakse. Üks on nn ametlik suhtlus näiteks e-maili teel ja koosolekutel, kuid see on vaid jäämäe tipp. Tegelikult võib kesktasandi juht olla firma käekäiguga rohkem kursis kui mõni kõrgemal positsioonil töötav kolleeg.

USA teadur ja konsultant Rob Cross on ligi 20 aasta jooksul teinud koostööd umbes 300 organisatsiooniga, kellede hulka kuuluvad nii eraettevõtted, valitsusagentuurid ja mittetulundusühingud. Mitteformaalse struktuuri toimimise näitlikustamiseks toob ta näiteid firmadest, kus formaalsete ja mitteametlike struktuuride vahel on märgatav erinevus. Ja see ei ole juhus. Viimaste aastate praktika näitab, et selline situatsioon esineb enamikes organisatsioonides.

Analüüsist ilmneb olulisi aspekte

Selle ettevõtte suhtevõrgustike analüüsi käigus ilmnes, et mõned kesktasemejuhid on kriitilise tähtsusega üldises infolevikus. Võrgustike kaardistamise käigus tuli välja, et üks töötaja on ainuke lüli tootmisosakonna ja ülejäänud organisatsiooni vahel. Kui see inimene haigestub või mõni konkurent ta üle meelitab, tunduks see paberil lihtsa lahkumisena, kuid info liikumise seisukohast mängib ta kogu ettevõtte kontekstis palju suuremat rolli. Tema pikemaajalisele eemalolekule või kaotamisele võiks järgneda kaardimajaefekt, kus organisatsioon vähemasti mõnda aega ei suuda tulemuslikult toimida.

Üksikul saarel olevad juhid

Organisatsioonides on mitmeid juhtivaid töötajaid, kes on justkui üksikul saarel. Nad omavad kõrget positsiooni organisatsiooni struktuuris, kuid pole enam kursis igapäevaste tööasjadega.

Analüüsitud ettevõttes juhtus, et üks asepresidentidest on kõige eraldatum inimene ettevõttes. Kuigi võib tunduda, et see on vaid erand, siis kahjuks mitte. On tavapärane, et kui inimene liigub karjääriredelil üles, muutub tema füüsiline asukoht, vahetu suhtlus asendub administratiivsete kohustustega ja tegelik läbikäimine alluvate ning endise suhtluskonnaga väheneb. Tihti on aga just nende inimeste käes otsustamishoovad. Näiliselt väiksema kaaluga töötaja võiks juhile kasulikku nõu anda, kui neil oleks võimalus selle inimesega tihedamaks suhtlemiseks. Kokkuvõttes pidurdub kogu ettevõtte areng.

Grupiliidritest nii kasu kui kahju

Organisatsiooni võrgustike analüüsi käigus on võimalik koostada erinevaid diagramme, mis iseloomustavad üldist suhtlust grupiliikmete vahel. Võib küsida: kelle poole pöördute abi saamiseks, et tööasjad kiiresti ja korralikult ära teha? Eeldatavasti pöördub raamatupidaja teise raamatupidaja poole ja turundusosakond jääb ikkagi enda valdkonna inimeste keskseks, ent tegelikkus on teine. Kujunevad mitteformaalsed liidrid, kelle poole pöördutakse valdkonnast hoolimata. Taoline liider võib olla nn pudelikaelaks, kuid teisalt võib ta jagada asjalikku nõu ning hoida üleval grupivaimu.

Lisaks kujunevad välja rühmad gruppide sees. Need võivad põhineda isegi vanusel või sool, rääkimata töövaldkonnast või ametikohast. Kuigi tänapäeval kiidetakse kaugtöövõimalusi, siis koostööd see tingimata ei soodusta. Kui firmal on näiteks kontorid erinevates linnades, kujunevad seal oma suhtlusvõrgustikud ja subkultuurid Selle ületamiseks on otstarbekas korraldada üksuste üleseid ühisüritusi, mis soodustavad inimestevahelise tugevama isikliku suhtluse teket.

Cross tõi ülalkirjeldatud näitega välja, et seal jagunetakse gruppideks just oma töövaldkonde kaupa ja eri osakonnad suhtlevad omavahel vähe. Sellisel olukorral võivad olla nii plussid kui miinused. Kui osakonna sees on tööpraktikad unikaalsed ja efektiivsed, võib kogu organisatsioon sellest võita. Samas võib see tähendada, et osakonna sees sõltutakse teineteisest nii palju, et välditakse koostööd teiste töötajatega.

ONA ehk Organizational Network Analysis on kasulik tööriist, et avastada ja kaardistada organisatsioonis olevaid varjatuid, kuid määrava tähtsusega suhtlusvõrgustikke, mis otseselt mõjutavad ettevõtte toimimise efektiivsust ja tulemuslikkust. Lisaks formaalsele organisatsiooni struktuurile elab igas ettevõttes ka mitteformaalne süsteem, mis on ametlikust tihtipeale väga erinev, kuid tulemuslikkuse seisukohast vaat et olulisemgi.

Tekkis huvi, et milline on Sinu organisatsiooni mitteformaalne suhtlusvõrgustik?

Võta meiega ühendust!

Andres Haavel
andres.haavel@empowerment.ee
5050595