Miks ma nii mõtlen

//Miks ma nii mõtlen

“Sa tahad anda nähtustele nimesid, aga need on vaid sõnad” – Arvo Valton

Öeldakse, et 1 pilt ütleb rohkem kui 1000 sõna. Tegelikult nii ka on, sest kui me millestki mõtleme või teist inimest kuulame, siis inimene enda sisimas loob kujutluse, mingi pildi. Sellest pildist kujuneb mõttemudel (seisukoht), millele me vaikimisi hakkame otsima lahendusi, mis omakorda väljenduvad meie valikutes, otsustes.

Mõtteviis on mõnikord kui pime usk, millest kuidagi ei taheta lahti lasta. Mis sest, et see enam ei toimi või töötab pigem meie vastu. Kuid vanast harjumusest loobuda on kuradima raske. Pigem otsime pidevalt tõendusi õigustamaks oma mõttemudeli toimivust ja õigsust. Maailma ühte suurimat investeerimisfondi juhtinud Ray Dalilo on öelnud, et tal hakkasid asjad õiges suunas liikuma peale seda, kui ta harjutas ennast esitama endale küsimust, miks ma nii mõtlen. Kuidas ta sinna jõudis, saad vaadata siit.

Esimene asi, mis organisatsioonidele mõeldes meelde tuleb, on struktuur. Kui paluksin sul selle joonistada, siis kuidas sa enda organisatsiooni kujutaksid? Enamus kordadel on tulemuseks hierarhiline kastide süsteem. Kui nii organisatsiooni kujutleme, siis on see süsteem, mida juht püüab efektiivselt toimimas hoida.

“Management is doing things right. Leadership is doing the right things.” Peter Drucker

Struktuur on abivahend, mis on loodud selleks, et aidata organisatsioonil eesmärke seada. Kuid mingil hetkel võid avastada, et organisatsiooni struktuur on muutunud asjaks omaette. Selle säilitamine olemasoleval kujul on muutunud eesmärgiks. Indias määratleb kastisüsteem sinu saatuse – kellega sa suhtled, mis tööd sa võid teha, mis hariduse sa selleks saad. Tuleb tuttav ette?

Kui mõelda, et struktuur on abivahend, siis iga kord kui teete muudatusi oma eesmärkides, siis esimene küsimus, millele tuleb vastus leida on, kuidas me korraldame ümber oma organisatsiooni, et see tagaks soovitud tulemuste saavutamise? Nagu koduaias, kui alustame teist liiki tööd, siis me ju vahetame ka töövahendit – kaevates kasutame labidat ning kastmiseks on hulga tõhusam kastekann või voolik. Kui juht püüab ise läbi mõelda kõik kombinatsioonid ja need organisatsioonis rakendada, siis on see väga töömahukas. Enne kui muudatus organisatsioonis rakendub, on väline keskkond muutunud ja tuleb seada juba uued eesmärgid. Nii võib juhtuda, et laseme vana töövahendiga edasi. Aga see ei ole efektiivne, see ei ole tulemuslik.

Aga kui unustaks struktuuri ja seaks fookuse eesmärkidele? Et inimesed ise määratleksid oma panuse ühise eesmärgi saavutamisel ning ise organiseeruksid meeskondandesse, mis aitab neil parimal moel saavutada tulemused? Nagu lapsed, kes alustavad hoovis koos mängimist. Uus mäng, uued rollid, uus formatsioon. Ja see saab paika momendiga. Kui miski ei toimi, siis tehakse väike paus ning lepitakse kiiresti kokku uued ootused rollidele. Ja nagu ikka, mõnele lapsele see muutus ei sobi, ta loobub mängust ning leiab uued sõbrad, kellega mängida. Oled sa mõelnud, mis omadused on sellel lapsel, kelle meeskonda tahetakse kuuluda, kelle järgi joonduda?

Kui struktuurijoonist edasi vaatad, avastad kaste ühendavad jooned, läbi mille toimub üksuste vaheline kommunikatsioon ning enamus infovahetuse korraldusest on üksuse juhi vastutusel. On olemas ütlus, et kett on nii tugev, kui selle nõrgim lüli. Mis juhtub siis, kui see katkeb?

Kuid kui me mõtleme, et organisatsioon toimib kui võrgustik, siis ühe ühenduse katkemise korral ei juhtu midagi, vaid info leiab ise parima viisi, kuidas õigete inimesteni jõuda.

Kui lasta inimestel ise valida, kuidas ja kellega tulemuse saavutamiseks koostööd teha, ja püüad sel põhjal pildi joonistada, siis avastad, et inimesed töötavad väikestes meeskondades, mis omakorda töötavad võrgustikuna. Tahad või ei taha, tegelikult tegutsevad sinu inimesed nii ka täna. Formaalsed struktuurid ja neid toetavad süsteemid on pigem muutumas takistuseks.

Selleks, et rakendada organisatsioonis ülalkirjeldatut, on vaja muuta mõtteviisi, kuidas me organisatsiooni juhime, kus on süsteemide ja protsesside eesmärgiks toetada inimeste vahelist koostööd. Täna on enamus süsteeme loodud aga pigem kontrollfunktsioonide eesmärgil. Hea näide on EL, mille täitevaparaat ei saa paika, kuna volinukud tahavad kõike pisidetailideni kontrollida. Saan aru UK inimestest, kes mõistsid, et selline raha laristamine ei aita EL konkurentsivõimele kaasa. Totaalne usaldamatus ja seda toetav bürokraatia saab selle organisatsiooni hauakiviks. Kui inimestel on selge, mida neilt oodatakse, neid usaldatakse ja lubatakse ka eksida, siis on loodud hea kasvupinnas innovatsioonile.

Illustratsioonid olen laenanud raamatust „Connected Company“, Dave Gary.

  • Nädala raamat – “Ravitseja” Arvo Valton– “Sa tahad anda nähtustele nimesid, aga need on vaid sõnad” – nii ütleb vana ravitseja orvuks jäänud külapoisile, kelles näeb oma järeltulijat. Kas nooruk võtab õppust ja on temas tõesti väge, et aidata inimesi nende hädades? Eelkõige peab ju uskuma enesesse ja oma võimetesse, muidu ei saa teisi abistada.
  • Nädala film– Tools for Maximizing Your Success, Carla Harris – naine, kes päästis selle aasta NBF-i oma sütitava ettekandega. Carla on 37 aastat edukalt toimetanud Wall Street’il juhtides erinevaid Morgan Stanley arengu initsiatiive. Hetkel on tema fookuses organisatsioonide arendamine, mille juhtideks on kas naised või mitte valge naha värviga inimesed. Morgan Stanley’s nad avastasid, et see on nišš, mis on jäänud enamuse riskikapitalistide fookusest välja.
2019-11-08T11:08:37+02:00