Kuidas tegelikult koostöö toimib ja asjad saavad tehtud

//Kuidas tegelikult koostöö toimib ja asjad saavad tehtud

Uute ettevõtetega koostöö alustamisel, viime läbi organisatsiooni sooritusvõime testi. Eesti ettevõtete keskmine tulemus on 20%-i lähedal, juhtivatel tehnoloogiafirmadel on see 3 korda kõrgem, üle 73%-i. Sooritusvõime näitab, kui mitu protsenti oma energiast on organisatsioon suuteline suunama kliendile väärtuse loomisele –  jätkusuutlikku kasvu.  Kolm lihtsat küsimust, mis annavad väga objektiivse pildi organisatsioon olukorrast ning vihjed, kus peitub suurim võimalus sooritusvõime parendamiseks. Selle testi viimane küsimus on:

kas meie organisatsioonis õiged inimesed saavad omavahel süsteemselt ja regulaarselt kokku ning on pühendunud ettevõtte Visioonile.

Meil võivad olla head plaanid ja head inimesed nende elluviimiseks, kuid kui need head inimesed ei suuda fokusseeritult tegutseda ühe eesmärgi nimel, siis sellest koostegutsemisest sünnib vähe vilja. Kultuur on meeskonna koostööreeglid ning Peter Drucker on öelnud: “Kultuur on see, mis sööb meie strateegia hommikusöögiks.”  Kõik me seda teoorias teame, kuid kuidas see mõjutab meie igapäeva tegemisi.

Järjekordselt läbiviidud töötajate rahulolu uuringu käigus ilmnes, et suurima probleemina töötajad töid välja info kättesaadavuse. Juht ei mõista, miks tema sõnumid ei jõua õigel kujul organisatsioonini, miks teda ei mõisteta. Ettevõte on viimasel aastal investeerinud erinevatesse infosüsteemidesse – intranet, ühine faili ja dokumentide haldussüsteem – kuid ikkagi inimesed kurdavad, kas seda on liiga palju või liiga vähe. Inimesed on käinud erinevatel juhtimis- ja suhtluskoolitustel, kuid olukord läheb aina hullemaks. Üksuste vahel info ei liigu, millest tuleneb puudulik koostöö, tekivad pinged. Otsused on liiga aeglased, kuna need läbivad liiga palju lülisid. Inimestel ei ole aega tööd teha, sest nad on pidevalt koosolekutel.

Reaalus on see, et enamus ettevõtteid ei tule toime kasvust tingitud kommunikatsiooni keerukuse kasvuga. Selle tulemusel areng pidurdub, tulemusklikkus langeb ning töötajad/juhid on frustreeritud – töövõimetud.  Uuringud näitavad, et vaid 0,4% alustatavatest ettevõtetest jõuab 10 miljoni USD  käibeni. Ja takistuseks ei ole siin välised tegurid, vaid organisatsiooni sisemine võimekus. Tehnoloogia loob eeldused muutmaks infohaldus lihtsamaks ja kiiremaks. Kui organisatsioonis puudub lihtne Koostöötamise Hea Tava, siis pigem need nutikad lahendused suurendavad segadust ning soodustavad rööprähklemist.

Oled sa endale esitanud lihtsa küsimuse, mis on probleemi tegelik põhjus. Vihje saad Amazoni juhi Jeff Besoze ütlusest: “Kui üksused/inimesed peavad asju pidevalt omavahel kooskõlastama, siis organisatsioon on tõsiselt haige.” Minu järgmine küsimus Sulle on, miks üksus/inimene ei saa teha iseseisvalt otsuseid ning leida parim lahendus tulemuse jõudmiseks? Miks nad on abitud ning otsustusvõimetud? Millised sisemised takistused me selleks oleme organisatsiooni loonud? Kui kuuled, et inimesed ütlevad, et asjad jäävad tegemata sellepärast, et meil asjad käivad nii, tea, et siis oled leidnud lahenduse. Likvideeri see takistus ja asjad hakkavad positiivses suunas kulgema. Ideid kuidas see takistus enda kasuks pöörata, leiad artiklist – Yes, You Can Eliminate Bureaucracy.

Kõikide eespool kirjeldatud olukordade juurpõhjus on ettevõtte juhtimissüsteemis ehk üldised kokkulepped, kuidas me koostööd teeme. Kui keerukaks me oleme kujundanud oma otsustusprotsessi, kui otsustusvõimetuks me oleme muutnud oma töötajad. Organisatsioonides on paljud protsessid detailideni lahti kirjeldatud, olemas uhked juhtimissüsteemide kvaliteedisertifikaadid. Kui küsid inimestelt 3 lihtsat küsimust:

  • kuidas otsuseid tehakse?
  • kuidas konflikte lahendatakse?
  • kuidas infot jagatakse?

siis enamus inimesi jääb vastuse võlgu või vastused mida nad annavad, on täiesti erinevad. Jumal on oma tahtmise saavutanud, korraldanud Paabeli segaduse.

Kultuur tekib juba siis,  kui kaks inimest hakkavad koostööd tegema  – ehk nad lepivad kokku koostööreeglid. Organisatsiooni kasvamisel unustatakse need reeglid teistele teavitada ning selle tulemusena tekib pidev juhiga kooskõlastamise vajadus. Inimeste lisandumisel on vaja pidevalt küsida, kas meie Visoon on asjakohane, kas see kõnetab ka uuenenud organisatsiooni. Kui juhid teadlikult ei tegele organisatsioonis kultuuri arendamise ja ohjamisega, siis inimesed kes teevad omavahel koostööd, kujundavad ise oma kultuuri. Tekivad subkultuurid, oma eesmärkide ning väärtustega. Hästi ilmekalt väljendub see vastuolu organisatsiooni suhtlusvõrgustike kaartidel, kus enamus tööd ja otsused saavad tehtud hoopis teisel moel, kui juhid on kujundanud seda läbi  struktuuri, ameti- ja protsessijuhiste. Ning selle näilise formaalsuse kehtestamine ongi suurim takistus ja pinge allikas. Tegelikkuses toimivaid asjad püütakse suruda abstraktsetesse struktuuridesse ning loodud motivatsioonisüsteemid võimendavad seda vastuolu (Wilberg). Siit pärineb ka anekdootlik ütlus: “Vaatamata juhtide meeleheitlikele pingutustele, töötjad saavutasid suurepärase tulemuse.”

Probleemi lahendamisel on kaks külge:

  • kuidas me seame üksustele / inimestele ootused nii, et iga töötaja, iseenda ja meeskonna huvidest lähtuvalt, seab endale eesmärgid. Kuidas sa võiksid sellise protsessi rakendada oma ettevõttes – leiad ideid meie eelmise nädala postitusest – Millest tekkis stress ja kuhu kadus aeg. Nii kaob ära olukord (võimalus), kus inimene ütleb, et ta ei tea mida teha ning tal puudub selleks võimalus.
  • kuidas me suuname üksuste / inimeste fookuse seatud ootuste elluviimisele. Kui inimesed koostööd teevad, siis peavad nad kas füüsiliselt või virtuaalselt koos olema. Seega parim infovahetuse vorm on koosolek, kus:
    • asjad lepitakse kokku;
    • veendutakse, et kõik asjaosalised saavad kokkuleppest ühtemoodi aru;
    • lepitakse kokku süsteemid ja protsessid,  läbi mille tagatakse, et otsustatust saab soovitud tulemus.

Juhtide üheks suurimaks mureks on see, et koosolekute arv ja kestus vohavalt kasvab. Nende kasutegur on enamasti olematu või väike. Kui sind painab sama probleem, siis peata koheselt kõik koosolekud, kuni koosoleku initsiaator ei ole ei ole vastanud järgmistele küsimustele:

  • mis on selle koosoleku eesmärk, mis selle tulemusena saavutatakse;
  • mis on selle koosoleku edukriteeriumid – mille alusel me mõõdame, kas sellest koosolekust on ka ettevõtte jaoks tolku. Kuidas see koosolek loob kliendile väärtust ning mõjutab positiivselt ettevõtte tulemuslikkust. Edukriteerium peab olema üheselt mõõdetav number, mis toetab ettevõtte eesmärke;
  • mis on järgmise 90 päeva  võtmetulemused, mis läbi koosolekute toimumise saavutatakse, et tagada eesmärgi täitumine. Kui võtmetulemus ei ole number, siis ei ole tegemist võtmetulemusega;
  • kas see koosolek dubleerib mõnda teist koosolekut või mõnda ameti vastutusala. Kui siin ilmnevad kattuvused, siis see koosviibimine tekitab vaid täiendavat segadust ning loob vastutamatuse kultuuri;
  • kes peaksid koosolekul osalema, et seal vastuvõetud otsused oleksid asjakohased ning  rakenduksid –  saaksid elluviidud, määratletud ajaks;
  • mis oleks optimaalne koosoleku sagedus ning kestus.

Nädalase lihtsa revisiooni käigus on ettevõtted suutnud saavutada olukorra, kus koosolekuteks kulutatud aeg on vähenenud kuni 60%. Kui koosolek ei toeta ettevõtte Visiooni elluviimist, siis on see kasutu ning mõttetu, ettevõtte ressursside ja inimeste aja raiskamine. Koosolekute kasutegur suureneb kordades, kui sellel on kindel ühesugune struktuur üle ettevõtte. See tagab, et inimesed koosolekul töötavad eesmärgistatult, lihtsustab erinevate üksustevahelist koostööd ning tagab läbipaistvuse. Seadke reegel, kui koosoleku kestuseks kokkulepitud aeg saab läbi, siis lõpeb ka koosolek, olenemata, kus te oma päevakorraga olete. See distsiplineerib koosoleku struktuurist kinnipidamist ning loob õhkkonna, et kõik kohalviibijad on 100% fokusseerinud oma tähelepanu koosolekul arutatavatele teemadele.

Suures plaanis saab ettevõtte koosolekud jagada kolmeks:

  • taktikalised koosolekud, mille eesmärgiks on hoida paigas inimese /meeskonna fookus eesmärkidel ning teha otsused, mis loovad eelduse eesmärgi täitumiseks. Need toimuvad kindla regulaarsusega;
  • juhtimiskoosolekud – mille eesmärgiks on koheselt leida lahendus, kui meeskonnas tekib töökorraldusega/vastutustega seotud pinged. Igal meeskonnaliikmel on õigus vajadusel see kokku kutsuda. See eeldab, et ametijuhendid on dünaamilised ning need on pidevas muutuses;
  • arutelukoosolekud – mille käigus arutatakse läbi meeskonna jaoks uus ja oluline teema. Tagamaks siin vaba ideede lend ja vahetus, tavaliselt sel koosolekul otsuseid ei tehta. Arutelude käigus tekkinud ideed ja ettepanekud formuleeritakse otsusteks kas taktikalistel või juhtimiskoosolekutel.

Kuidas veenduda, et oled probleemi lahendanud. Esimene tõendus, on see, et juhtimiskoormus on langenud alla 20% tööajast. Ülejäänud 80% ajast inimene peab olema suuteline tegema iseseisvalt tööd, mis loob väärtust kas kliendile või parendab ettevõtte tulemuslikkust.

Kui sul on plaan ülaltoodut rakendada, siis allolev teksti lõik on sulle heaks abivahendiks. Alusta aasta lõpuni igat oma tööpäeva, nii et loed mõttega selle lõigu läbi. Kui soovid, et saadan sulle selle igal hommikul, siis täida oma sooviavaldus siit. Palun saada mulle uuel aastal tagasiside, milline muutus toimus sinu tööga seotud harjumustes.

Mis on üks teema või tegevus, mis sulle sel nädalal erilist huvi pakub? Mis on üks teema, mille kohta sa soovid rohkem teada saada? Päeval tööd tehes, esita endale mitmel korral küsimus “Miks ma seda teen?” Palun leia iga päeva lõpus paar minutit aega ning mõeldes eelnevatele küsimustele, küsi endalt – kuidas sinu päev läks?

Paar päeva tagasi levis kuuldus, et eestlased olla avastanud oma Nokia, mille tulemusena eestlaste statistiline tööjõu tootlikus on oluliselt kasvanud. Tänu kommunikatsioonivahenditele on töö ja töötajad lihtsasti 7/24 kättesaadavad ning teevad meeletult ületunde, mida neile ei tasuta.  Kasulik lugemine, kuidas tänases maailma piiramatute tehnoloogiliste võimaluste juures, suures kommunikatsiooni tulvas, ellu jääda – How to Collaborate Without Burning Out.  Leoandro Herrero, psühhiaater ja juhtimisguru, soovitus, kuidas siin dieeti pidada, leiad siit.

Advent tähendab uue algust.

2018-12-09T19:52:16+02:00