Kokkumäng

//Kokkumäng

“Mitte võim, vaid suhted on need, mis aitavad sul saavutada tulemused.” /Kim Scott

Viimastel nädalatel olen mitmeid kordi kokku puutunud olukorraga, kus organisatsiooni suurimaks väljakutseks on leida lahendus silostumise vastu, kus organisatsioon on killustunud erinevate funktsioonide vahel. See kipub lihtsasti juhtuma kasvavas organisatsioonis, kui fookus seatakse efektiivsuse parendamisele ning unustatakse ära, miks organisatsioon toimib, milles seisneb organisatsiooni väärtus ja kuidas ning läbi kelle see tekib (Obsess Over Customers, Bezos Letters).

Ratsionaalse mõtteviisiga juht mõtleb organisatsioonile kui masinale, kus läbi funktsioonide spetsialiseerumise on võimalik saavutada oluline majanduslik efekt. Organisatsiooni ehitatakse sisse üksuste vahelised sõltuvused, mida püütakse tsentraalselt juhtida. Kuid kahjuks unustatakse, et organisatsioon ei ole masin, vaid see koosneb inimestest, kellel on tunded, emotsioonid ja isiklikud eesmärgid. Sõltuvused tekitavad pingeid ja see on ka suurimaks stressiallikaks, mis pärsib inimese tahet ja tulemuslikkust.

Juhtkonna koosolekul kuuled ja juhtimistabloodelt näed, kuidas püütakse parendada üksuste vahelist koostööd. Parendada justkui kedagi teist. Kuid tegelikult on see suur hall elevant seal samas juhtkonna koosolekul. Kõik on aga püüdlikud ning püüavad seda looma mitte märgata. Parem on ikka rääkida kellestki, keda ruumis ei ole. Muutused on teretulnud, kui need ei puuduta minu tegemisi.

Organisatsioon mängib just nii hästi kokku, kui hästi toimib koostöö organisatsiooni juhtmeeskonnas. Millises rollis juhtmeeskonna liikmed selle organi töös osalevad – kas nad on seal kui üksuste juhid või kui ettevõtte kui terviku juhid. See üksus (roll) on justkui lakmuspaber. Ei ole vaja teha midagi muud, kui osaleda ühel nädala planeerimiskoosolekul ning sa mõistad, milline on selle organisatsiooni kultuur ning kui tulemuslikult organisatsioon tervikuna kokku mängib. Kus on juhi igapäevase töö fookus, kui hästi ta on osanud panna oma tähed unistuste meeskonnana kokku mängima. Organisatsioonikultuur ei ole miski muu, kui kolm lihtsat meeskonna koostööreeglit:

  • kuidas seatakse eesmärke, nii et need innustaksid kõiki meeskonna liikmeid ning ühtiksid nende väärtustega? Kui meeskonna koosolekul näed passiivset huvi organisatsiooni tulemuste ning arengueesmärkide staatuse kohta, siis tead, et see meeskond ei ole omavahel leppinud kokku, mis mängu nad mängivad, ja neil puudub tahe see mäng ka võita. Kui eesmärgid ei innusta juhtmeeskonna liikmeid, miks peaksid need innustama ülejäänud organisatsiooni liikmeid? „Parimad tegijad ühinevad organisatsioonidega, millel on karismaatiline eesmärk.“ Peter Drucker.
  • mis on iga meeskonna panus (roll) ühise eemärgi saavutamisel?Kuidas juht on oma organisatsiooni joondanud? Kui meeskonna koosolekul tulevad üles teemad, mis justkui ei ole kellegi vastutada, siis mõistad, et juhtmeeskonnal on jäänud vastamata küsimus, mis mängu me täna mängime ning milliseid rolle on meeskonda vaja, et see mäng võita. Maailm muutub kiiresti ning sellest tulenevalt on juhil vaja iga 90 päeva tagant oma meeskond uuesti värvata. On vaja defineerida muutunud mängu võitmiseks vajalikud rollid, ootused rollide tulemustele ning määratleda rollidesse õiged inimesed. Kui see jäetakse tegemata või siin lastakse latt alla, siis eesmärk jääb unistuseks ning organisatsioonis on loodud soodus piinas poliitilisteks mängudeks (Focus on High Standards, Bezos Letters). Sarnaselt isikute rollidele peab olema määratletud rollid ka kõikidele koosolekutele (otsustusorganid). Kuidas see kokkusaamine väärtust loob ja milliste tulemuste eest on see kooslus vastutav? Kui need asjad saavad defineeritud, siis muutub kordadeks selgemaks, miks inimesed koos käivad ja jutud muutuvad konkreetsemaks.
  • kuidas on korraldatud meeskonnaliikmete igapäevane töö? Selle reegli toimivuse parimaks tõenduseks on teemad, mis on meeskonna planeerimiskoosoleku päevakorras. Enamasti jagunevad need kolmeks:
    • otsuste tegemine. Kui kuuled, et meeskonna koosolek tegeleb mõne liikme vastutusalas oleva rolli või paari meeskonnaliikme vahelise koostöö lahendamisega, siis juhtkonna koosolek on väljunud oma rollist ning võtnud üle juhtmeeskonna liikmete rolli. Põhjuseks on siin enamasti ebaselgus rollides või puudub meeskonnas usaldus üksteise vastu. Kõike soovitakse otsustada koos. Inimesed toovad meeskonna koosolekule küsimused, mida nad peavad iseseisvalt lahendama, et saaks vabaks vastutusest. Nii õpitakse üheskoos abitust, nii kaob inimestel tahe otsustada (vastutada), nii kaob organisatsioonis kiirus kiiresti reageerida uutele võimalustele. Kui inimeste värbamisel olete olnud hoolsad (Focus on High Standards), siis valituks osutusid vaid need inimesed, kes tahavad organisatsioonile head ning on huvitaud selle arengust. Kui vastutused (rollid) on paigas, siis inimesel on õigus iseseisvalt teha kõik otsused, mis on vajalikud tulemuste saavutamiseks.
    • kuidas konflikte lahendatakse? Kui sisemised pingedon jäänud lahendamata, siis kuuled tihti, kuidas üks meeskonna liige põhjendab tulemuste mittesaavutamise põhjusena teise meeskonnaliikme tegemisi. Põhjuseks on siin kas ebaselgus rollides või väärtuste mittetoimimine (ühistes mängureeglites). Viimased on enamus organisatsioonides kirja pandud, kuid tegelikkuses vaid mõnes organisatsioonis lähtutakse neist oma igapäevastes toimingutes. Selgus siin annab organisatsioonile krapsakuse (nimble). Jeff Bezos Amazoni börsile toomise päeval (Day 1) kirjutas tulevastele aktsionäridele kirja, milles ta selgitas, mis põhiprintsiipidest (14 Amazon Leadership Principles)  lähtuvad Amazoni inimesed, et tagada organisatsioonile kiire ja jätkusuutlik areng.
    • info jagamine– kas kõik on kõigile nähtav või manipuleeritakse organisatsioonis informatsiooniga? Mida rohkem teavad inimesed kuhu ja kuidas sa jõuda tahad, mida sa selleks igapäevaselt teed ja milline on iga meeskonnaliikme progress, seda vähem on organisatsioonis kuulujutte ja vasturääkivusi. Ülekommunikatsioon on parem, kui info puudumine. Kui organisatsioonis kardetakse infot oma inimestega jagada, siis loe palun uuesti läbi eelmine punkt. Sul on organisatsioonis pinged ja tõsised probleemid väärtustega.

Kaasaegses organisatsioonis on ainus vara loov, kompetentne ja innustunud inimene. Ettevõtte ainus väärtus on oskus kaasata parimaid tegijaid ning saavutada tegijate koostöös sünergia. Kui juht suudab tagada eesmärgistatud koostöö juhtmeeskonnas, siis see positiivne kogemus laieneb organisatsioonis viiruslikult. Oled sa mõelnud, miks osad organisatsioonid kasvavad kiiresti, mõned aga liiguvad Day2 suunas?

Andes inimestele autonoomsuse ja vastutuse, on uskumatu kui mitu korda suureneb inimeste loovus ja läbi selle nende tulemuslikkus.

PS! Kui tead, mida Jeff Bezos mõtleb Day2 all, anna sellest palun mulle teada.  Vastajate vahel loosime välja meeskonna töötoa “What’s in it for me“. Vastuse leiad tänasele postitusele lisatud artiklitest.

  • nädala raamat– Committed Teams: Three Steps to Inspiring Passion and Performance, Mario Mousa. Viies läbi organisatsiooni ärisimulatsioone tippjuhtidega, avastasid nad ühe huvitava asja organisatsioonikultuuri osas. Nimelt, organisatsioonikultuuri mõjutab inimese kuuluvus funktsionaalsesse üksusse rohkem, kui tema rahvus, haridus, keel jmt. Luues endale võimekuse jälgida oma meeskonna tööd kõrvalseisjana, võid avastada palju huvitavat, mida mängus sees olijana ei pruugi tähele panna.
  • nädala film “Aasta täis draamat” –  on inspireeriv lugu iseseisvumisest, oma koha otsimisest ja sellest, et vahel piisab ainult väikesest juhusest, et veerema läheks lumepall, mis muudab kogu elu.
  • nädala sündmus– “Pöff 2019” – võta ette enda elu muutev eksperiment – osta omale festivalipass ja vaata ära rohkem kui 10 filmi. Jõuluajal esita endale küsimused: mis on sinu elus viimase kuu aja jooksul muutnud ja miks? Mis põhjustas sinu käitumises muutuse? Millisest uuest käitumisest on saanud uus harjumus?
2019-11-07T16:35:31+02:00