Suurim takistus

//Suurim takistus

 

Lennukite hooldusega tegeleva Magnetic MRO juht Risto Mäeots ütles, et iga ettevõtte kasv on kinni julguses ja oskuses teisiti mõelda. Tema sõnul piirab väikesi riike ja siinseid inimesi see, et ei julgeta mõelda nii-öelda kastist välja.

Kohtudes ettevõtte juhiga minu üks esimesi küsimusi on, mis on sinu organisatsiooni arengu seisukohalt suurim takistus. Lev Tolstoi raamatust “Anna Karenina” leidsin sellise lause: “Kõik õnnelikud pered näevad välja ühtemoodi, kuid iga pere on õnnetu omamoodi.” Probleemide spekter on lai. Palju huvitavam on aga siit minna edasi küsimusega, milles probleem ilmneb ja miks see ilmneb. Mis on probleemi tegelik põhjus. Ka minul on tihti komme sellisel juhul leida objektiivne asjaolu, väline tegur, mis on selle põhjuseks. Kuid, kui asja edasi mõtlen, siis avastan, et asi on minus endas – subjektis. Mõni asi on jäänud tegemata, mõni asi on jäänud märkamata, kusagil olen mugavusest oma kasti kinni jäänud. Minu enda isiklikes valikutes, mõtteviisis, harjumustes.

Roger Martin raamatus “Playing to win” soovitab probleemile sobiva parima lahenduse leidmiseks probleem teistpidi keerata. Sõnastada vastandlik olukord. Näiteks – meil on probleem meeskonna komplekteerimisega heade ja kompetentsete inimestega. Selle vastand on – meie meeskonnas töötamine on privileeg ja me valime 5 soovija seast 1 parima. Ja nüüd kujutled ette, mida sina pead selleks tegema, et see juhtuks. Nii ongi sul olemas konkreetne tegevusplaan. Kui see on sinu suurim arengutakistus, siis see on sinu 90 päeva prioriteet, millele oma energia ja aeg fokusseerida. Kui sa seda probleemi ei lahenda, siis kõik muu kaotab pikemas perspektiivis tähenduse. See et asjad saavad teist/uutmoodi tehtud nõuab tugevat distsipliini. Viimases Harvard Business Review’st leidsin sel teemal hea lugemise – Innovation Isn’t All Fun and Games — Creativity Needs Discipline

Ühel hetkel avastasin, et ettevõtte juhtidega kohtumistel esitan vaikimisi endale küsimuse: “Millist organisatsiooni minu vastas istuv inimene tegelikult arendab – kas elustiili äri, mille kese on selle isiku heaolu  – fun eksistents või inimene arendab ettevõtet, mille eesmärk on muuta maailma.” Varem mainitud Roger Martini raamatus on toodud välja üks huvitav fakt – vaid 2% organisatsioonidest on seadnud oma fookuse võidule, ülejäänud on tulnud lihtsalt mängima. See on nagu spordis, võidavad vaid need, kes tahavad võita. Ja parimad mängijad tahavad mängida meeskondades, kes võidavad. Kus on loodud võimalused töötajate arenguks ja õitsemiseks.

Kui sul ei ole meeskonnas parimaid mängijaid ning sa ei ole suutnud neid panna ühtse meeskonnaga mängima, siis oled oma arengu ja kasvu võimalused ise enda käest ära andnud. Sa oled lihtsalt sõltuvuses välisest keskkonnast.

20 sajandi üks suurimaid ärifilosoofe Peter Drucker on öelnud ” Parim viis tuleviku ennustamiseks on see ise kujundada”

Nii algabki kõik juhist – tema arenguambitsioonist – visioonist. Millist väärtust see organisatsioon loob ja kuhu tahab juht oma inimesed viia. Kui hästi on ta suutnud oma visiooni viia tema jaoks oluliste inimesteni. Taxify juht Martin Villig eelmise aasta lõpus väga selgelt teavitas, et Taxify missiooniks on muuta inimeste liikumine lihtsamaks/turvalisemaks ning vähendada sellega kaasnevat ökoloogilist mõju meie elukeskkonnale. Taxifyl on plaan kasvatada Euroopa suurimaks tehnoloogiafirmaks. Neil on selge missioon  ja selge siht olla võitja. Avalikult antud lubadusest on keeruline välja astuda. Oled loonud sellega endale tugistruktuuri (süsteem ja protsess) – kes pidevalt jälgib kuidas sinu sõnad ja tegevused ühte jalga käivad. Kas oled usalduslik.

Kui siht on üheselt paigas, on lihtne seada ootused meeskonnale, milliste oskuste ning kompetentsidega inimesi meeskonda selle elluviimiseks on vaja. Millised tulemusi sa neilt ootad. Inimesed loovad organisatsioonile sooritusvõime – juhi ülesanne on luua süsteemid ja protsessid, mis aitavad inimestel ootustele vastavad tulemused saavutada.

Kuid siin tekibki suurim arengutõrge  – ootused jäävad sõnastamata. Väline konsultant juhti siin ei aita. Juht peab seda ise tegema nii enda, ettevõtte terviku, kui olulisemate rollide suhtes. Kui siin aga ühene selgus puudub, siis hakatakse arvama. Igaüks püüab teha oma parima arvamuse kohaselt, tulemuseks on segadus ja pinged. Langevad organisatsiooni sooritusvõime / konkurentsivõime (pikaajaline areng) ning tulemuslikkus (lühike perspektiiv).

Lihtne on teha midagi, hulga keerulisem on teha asju uuel moel – Steve Wozniak

 

  • Nädala raamat: “Vatikani päevikud”, John Thavis – on Vatikani kirjeldatud kui tavalist organisatsiooni, mille missiooniks on hoida ning kanda kristlikke väärtusi – üldised meie kooseksisteerimise printsiipe. Kus nähakse kõvasti vaeva., et end siseste ja väliste ohtude eest kaitsta, kus kuuria kardinalid peavad oma isiklike sõdu; kus kiriku liikmete seksuaalse ahistamisjuhtumite avalikustamine, näitab kuidas sõnad ja teod ei lähe kokku ning see õõnestab paavsti võimu; kus mineviku kummardamine ning austamine oleviku praktilistelt nõuetelt ja vajadustelt saab alatasa hävitavaid lööke.
  • Nädala film: “Külm sõda” – See armastusballaad on juba arvatud kinoajaloo kõige ilusamate filmide hulka. Film kajastab traagilist ajalooperioodi, kui stalinistlik režiim haaras Poola oma mõjusfääri. Rahval jäi üle, kas uuele võimule alistuda, või vastu hakata. Zula ja Wiktori elus on täitumata jäänud unistusi, tabamatuks jäänud õnne ja mõistmist, et nad ei suuda teineteisest lahus olla, kuid kokku saada on ületamatult raske.
  • Nädala üritus: Suhted, mitte võim aitavad sul saavutada tulemused  – Kaubandustööstuskoja Inspiratsiooni hommik 29.01.2091 kell 09.00
2019-01-20T19:21:51+02:00